In veel organisaties start recruitment pas als de vacature er al is. Personeelsplanning kijkt vooral naar roosters en bezetting. Finance kijkt naar kostenontwikkeling. Daardoor reageert ieder domein op zijn eigen moment, terwijl het onderliggende vraagstuk meestal hetzelfde is: waar ontstaat druk op capaciteit, wanneer, met welke impact en wat moet je nu al organiseren om die druk straks op te vangen?

Zorginstellingen staan onder toenemende druk om hun personeelsbezetting structureel anders te organiseren. De regels rondom zzp-inzet en externe arbeid worden strenger toegepast, terwijl uitzendkrachten in de zorg altijd 21% btw moeten berekenen, ook wanneer zij BIG-geregistreerd personeel leveren.
Tegelijkertijd blijft de arbeidsmarkt krap en neemt de druk op teams, roosters en kwaliteit van zorg toe. Voor zorgorganisaties ontstaat daarmee een strategisch vraagstuk: hoe borg je continuïteit, kwaliteit en financiële stabiliteit zonder afhankelijk te blijven van PNIL?
Het antwoord ligt niet alleen in anders contracteren, maar vooral in het structureel versterken van vaste teams in loondienst.

Reablement is in de kern een andere belofte aan cliënten dan “we komen zorgen”: het is kortdurende, doelgerichte ondersteuning die mensen helpt om dagelijkse activiteiten weer zo zelfstandig mogelijk te doen, vanuit wat iemand nog wél kan en wat voor die persoon belangrijk is. Die beweging past bij het bredere beleid waarin zelfredzaamheid, langer thuis en passend organiseren centraal staan. In onderzoek onder wijkverpleegkundigen, verzorgenden en praktijkondersteuners wordt expliciet verwezen naar de beleidslijn rond zoveel mogelijk zelf doen, zo lang mogelijk thuis en digitaal waar het kan, en wordt reablement gepositioneerd als benadering die daarbij aansluit.

Binnen de langdurige zorg zien we dat de druk op specialistische functies toeneemt. Niet alleen omdat de zorgvraag complexer wordt, maar vooral omdat expertise steeds schaarser is en vaak versnipperd georganiseerd wordt over locaties en teams. Veel organisaties hebben hun basis inmiddels op orde met vaste teams, maar lopen daarna tegen een volgende uitdaging aan: hoe zorg je dat specialistische kennis daar komt waar deze op dat moment het meeste impact maakt.

Een bruikbaar ontwerpprincipe voor de ouderenzorg is om capaciteit niet langer te organiseren rondom locaties of afdelingen, maar rondom drie dominante cliëntroutes: thuis gericht op herstel van zelfredzaamheid, tijdelijk verblijf voor observatie en herstel, en intramurale zorg voor de meest complexe en langdurige situaties.

De ouderenzorg bevindt zich in een fase waarin de zorgvraag niet alleen toeneemt, maar vooral verandert in aard, timing en complexiteit. Waar organisaties lange tijd konden bouwen op relatief voorspelbare instroom en langdurige verblijven, ontstaat nu een situatie waarin instroom later plaatsvindt, de zorgzwaarte hoger is en trajecten korter en intensiever worden.

Veel zorgorganisaties overwegen externe ondersteuning omdat de druk op instroom en behoud structureel is geworden. De twijfel zit zelden in de behoefte, maar in de consequentie. Wat als het werkt, en daarna? Blijft het proces draaien als de ondersteuning afneemt, kan het interne team het echt overnemen en hoe voorkom je dat je steeds opnieuw moet beginnen?

Het Hoofdlijnenakkoord Ouderenzorg zet een stevige koers uit: de ouderenzorg moet meer gericht worden op kwaliteit van bestaan, eigen regie en reablement. Niet compenseren, maar versterken. Tegelijkertijd erkent het akkoord een harde realiteit: als de zorg op dezelfde manier blijft werken als nu, zijn richting 2028 tot wel 100.000 extra werknemers nodig om dezelfde zorg te kunnen leveren. Omdat die mensen er niet zijn, verschuift de opdracht van ‘meer personeel aantrekken’ naar ‘slimmer organiseren en beter vasthouden’. De doelstelling om deze groeiende personeelsvraag te voorkomen, maakt stabiele teams geen ‘onderdeel’ van beleid, maar de basisvoorwaarde om de ouderenzorg überhaupt uitvoerbaar te houden.

Veel zorginstellingen werken met een organisatiebrede wervingsaanpak: één centraal team, één werkgeversmerk en campagnes die overal tegelijk moeten landen. Dat model werkt zolang alle locaties dezelfde druk ervaren. Maar in de praktijk lopen locaties nooit gelijk. De ene locatie draait rustig door, terwijl een andere te maken krijgt met leegstand, PNIL-druk, ziekteverzuim of risico’s in kwaliteitsnormen. Een gelijkmatige aanpak verdeelt capaciteit wel eerlijk, maar niet effectief.

De zorgarbeidsmarkt wordt vaak benaderd vanuit urgentie. Tekorten vragen om actie, actie vraagt om campagnes. Toch laat de praktijk steeds duidelijker zien dat deze reflex niet meer volstaat. Wie uitsluitend stuurt op zichtbaarheid en instroom, loopt het risico voorbij te gaan aan wat de organisatie daadwerkelijk kan dragen. Datagedreven werven begint daarom met andere vragen dan we gewend zijn. Niet: hoe krijgen we meer kandidaten binnen? Maar: wanneer heeft extra instroom daadwerkelijk waarde?

De WijkKliniek van Cordaan en Amsterdam UMC is een van de meest sprekende voorbeelden van hoe de ouderenzorg in beweging is. Acute ziekenhuiszorg wordt naar de wijk gebracht, zodat ouderen na een opname snel kunnen stabiliseren, observeren en herstellen in een kleinschalige omgeving dicht bij huis. De zorg is kortdurend, interdisciplinair en volledig gericht op reablement.

De zorgsector ziet een opvallende trend: er ontstaat leegstand in verpleeghuizen, terwijl de demografische prognoses voorspellen dat de zorgvraag tot 2040 met ruim 32 tot 34 procent stijgt. Ouderen blijven langer thuis wonen dankzij technologische ondersteuning, wijkgerichte zorg en de nadruk op reablement. Hierdoor daalt de bezettingsgraad, nemen wachttijden af en blijven kamers leeg, terwijl de toekomstige zorgvraag juist groter wordt. De vraag is: hebben we teveel capaciteit gebouwd, of is dit een tijdelijke verschuiving die vraagt om een andere manier van organiseren en werven?

Een sterk corporate werkgeversmerk vormt voor veel zorgorganisaties het fundament onder hun arbeidsmarktcommunicatie. Het zorgt voor herkenbaarheid, consistentie en schaal. Tegelijkertijd laat de praktijk zien dat personele schaarste zich zelden gelijkmatig verdeelt. Binnen één organisatie ontstaan vrijwel altijd locaties of teams waar instroom structureel achterblijft en waar continuïteit en zorgkwaliteit onder druk komen te staan.

De komende jaren investeren veel zorginstellingen in nieuwbouw en kleinschalige woonvormen. Zorgkantoren stimuleren deze beweging omdat toekomstbestendig vastgoed nodig is om passende zorg te blijven leveren. Maar er is één factor die vaak onderschat wordt: stenen lossen het capaciteitstekort niet op. Een nieuw gebouw krijgt pas waarde wanneer de teams die erin moeten werken stabiel, gevuld en toekomstbestendig zijn. Juist daar zit het grootste risico én de grootste kans.

De langdurige zorg staat structureel onder druk. Zorgkantoren schetsen in hun inkoopbeleid dat aanbieders steeds meer tegelijk moeten doen: passende zorg organiseren, wachttijden verkorten, PNIL terugdringen, doelmatiger werken én personeel behouden in een arbeidsmarkt die steeds krapper wordt. De praktijk laat zien dat het niet de richting is die ontbreekt, maar de uitvoeringskracht om die richting dagelijks waar te maken.

Wachtlijsten en leveringsproblemen in de langdurige zorg worden vaak besproken als financiële of organisatorische uitdagingen. Maar in het inkoopbeleid van zorgkantoren wordt steeds duidelijker gemaakt dat het grootste knelpunt niet het budget is, maar de personeelscapaciteit. Het systeem functioneert alleen wanneer er genoeg gekwalificeerde professionals zijn om geïndiceerde zorg tijdig te leveren. Daar wringt het structureel.

De langdurige zorg ervaart al jaren dat administratieve verplichtingen, verantwoordingsdruk en toenemende regeldruk steeds zwaarder worden. In het zorginkoopbeleid van zorgkantoren ligt steeds meer nadruk op inzicht, monitoring en transparantie. Dit is begrijpelijk, maar in de dagelijkse praktijk leidt het tot groeiende belasting voor teams die toch al onder hoge druk staan.

De zorg staat onder voortdurende druk. Vacatures blijven openstaan, de afhankelijkheid van PNIL neemt toe en teams missen kwaliteit én stabiliteit. Tegelijkertijd vraagt de dagelijkse praktijk om oplossingen die verder gaan dan losse campagnes of tijdelijke inzet.

In 2025 kozen steeds meer zorgorganisaties daarom voor onze geïntegreerde RPO-aanpak, in samenwerking met Akkolade, waarin recruitment, marketing en procesinrichting samenkomen. Een aanpak die verder gaat dan ontzorgen alleen: door te werken met één vast team, één werkwijze en één dashboard ontstaat meer grip op het recruitmentproces, neemt de afhankelijkheid van PNIL af, worden teams stabieler en stijgt de kwaliteit van instroom. Zo bouwen zorgorganisaties, ook onder hoge instroomdruk en toenemende complexiteit, aan duurzame personeelsoplossingen.

Steeds meer zorgorganisaties investeren in een sterk werkgeversmerk. Dat creëert herkenbaarheid, geeft richting en helpt op de lange termijn om de juiste professionals aan te trekken. Maar elke locatie heeft haar eigen dynamiek. Waar de instroom op de ene plek stabiel blijft, kampt een andere locatie al maanden met hoge PNIL-inzet, leegstand of druk op de kwaliteit van zorg. Organisatiebreed werken én tegelijkertijd locatiespecifiek versnellen is dan geen luxe, maar een voorwaarde om grip te houden

Een goed ingerichte pilot levert méér op dan alleen het invullen van vacatures. Het project bij Merenhoef van het Leger des Heils laat dat zien: in twaalf maanden zijn 12 FTE vaste zorgprofessionals geworven en is de PNIL merkbaar teruggedrongen. Zulke resultaten geven niet alleen directe verlichting, maar bieden ook waardevolle inzichten voor het ontwikkelen van een gezamenlijke wervingsaanpak die later op meerdere locaties kan worden toegepast.

Na het succesvol werven van 7,89 FTE voor de behandelstaf bij Ons Tweede Thuis startten we samen met Akkolade met de werving voor het Regionaal ExpertiseCentrum Niet-Aangeboren Hersenletsel (REC NAH+) en twee woonvoorzieningen in Amstelveen. In plaats van losse campagnes per locatie kozen we voor één gezamenlijke wervingsaanpak. Zo konden we data en inzichten bundelen, leren wat werkt en de resultaten vervolgens organisatiebreed toepassen, precies wat een lerende organisatie onderscheidt.

Zorgorganisaties staan onder grote druk: de zorgvraag groeit sneller dan het aantal professionals dat beschikbaar is. Medewerkers verlaten hun werk vaak om redenen die organisaties wél kunnen beïnvloeden. Denk aan balans met de privésituatie (24%), gebrek aan ontwikkelmogelijkheden (23,8%) of de inhoud van het werk (22,3%). Juist in die vertrekredenen liggen kansen om instroom en behoud slimmer te organiseren.

Vaste medewerkers vormen het fundament van een stabiele organisatie. In de zorg, waar relaties en vertrouwen bepalend zijn voor kwaliteit, is loondienstinzet geen overbodige luxe, maar een strategische noodzaak. Externe inhuur (PNIL) kan tijdelijk uitkomst bieden, maar vormt zelden een duurzame oplossing. Voor veel organisaties is het tijd om het evenwicht te herstellen.

Iedere zorgorganisatie heeft te maken met personeelsvraagstukken. De vraag is niet óf je vacatures hebt, maar hoe je op instroom stuurt. Voor directeuren bedrijfsvoering ligt hier een strategisch onderscheid. Instroom is geen uitvoerende HR-activiteit, maar een vorm van capaciteitsmanagement. Wie structureel weet te binden, realiseert beheersbaarheid, voorspelbaarheid en kwaliteit.

De bedrijfsvoering in de zorg vraagt om stabiliteit en voorspelbaarheid. Wanneer een aanzienlijk deel van de formatie afhankelijk is van tijdelijke inhuur (PNIL), wordt effectief sturen op inzet, personeelskosten en continuïteit bemoeilijkt. Roosters komen onder druk te staan, loonkosten variëren sterk per maand en de werkvloer ervaart onrust door de constante wisseling van medewerkers.

Bij veranderingen in zorgbeleid, opstart van nieuwe teams of herstructurering is er vaak sprake van een acute behoefte aan werving. Snel én gericht. Project recruitment is dan dé oplossing: een tijdelijk recruitmenttraject dat volledig wordt ingericht op een specifieke instroombehoefte.

Kleinschalige zorgorganisaties beschikken vaak niet over een eigen recruitmentteam. Toch hebben ze wel te maken met wervingsdruk, bijvoorbeeld bij uitbreiding, nieuwbouw of teamverloop.

Project recruitment is dan de uitkomst: een compact, extern recruitmentteam dat tijdelijk de volledige werving overneemt – onder de vlag van de organisatie zelf.

De druk op de zorgarbeidsmarkt blijft toenemen. Zorginstellingen hebben te maken met structurele personeelstekorten, een stijgende zorgvraag en toenemende druk op bestaande teams. Ad-hoc werven is simpelweg niet voldoende.

Daarom kiezen steeds meer organisaties voor Recruitment Process Outsourcing (RPO) in de zorg: een integrale, strategische aanpak waarbij het wervingsproces tijdelijk of structureel wordt overgenomen.

Met RPO (Recruitment Process Outsourcing) realiseren Johnson Marketing en Akkolade structurele instroom in de zorg. Minder PNIL, meer vaste medewerkers, meer continuïteit.

Een succesvolle wervingscampagne begint niet bij de eerste sollicitatie. Het begint bij realistische verwachtingen. Zeker bij inhouse werving- en selectieprojecten in de zorg is heldere afstemming vooraf cruciaal. Want wie zoekt naar duurzame instroom op schaal, heeft baat bij ritme, inzicht en samenwerking.

Een arbeidsmarktcampagne starten is één ding. Maar wanneer zie je resultaat? Wanneer levert het echt iets op – aan kandidaten, aan plaatsingen en uiteindelijk: aan rendement? De meeste campagnes volgen een herkenbaar patroon. In maand één start de campagne op. In maand twee komen de eerste sollicitaties en starten de procedures. En in maand drie? Dan bereik je het break-evenpoint.

Het vinden van zorgprofessionals is een vak apart. Letterlijk. Zeker als je teams wil bouwen die zowel flexibel als stabiel zijn. Met het nieuw ontwikkelde plug & play model van Akkolade en Johnson Marketing, lukt dit een stuk beter. Sterker nog: de resultaten zijn vaak verbluffend goed. Hoe wij precies werken, lees je in dit artikel.

De samenwerking met zusterorganisatie Akkolade wordt in 2024 opgeschaald. Op die manier bundelen we krachten om nóg efficiënter geschikt zorgpersoneel te werven voor zorgorganisaties die dat nodig hebben. Wat dat voor jou als zorgorganisatie betekent, lees je in dit artikel.